Une étude nationale met en lumière une transformation profonde du lien social en entreprise. Selon le Baromètre RH 2026, réalisé par United Heroes avec OpinionWay, le collectif de travail ne disparaît pas, mais se recompose, au risque d’affaiblir l’engagement et la fidélité des salariés.
Un collectif en mutation, entre fragmentation et relocalisation
Longtemps perçue comme un bloc homogène, l’entreprise apparaît désormais comme un ensemble plus fragmenté. Seuls 17 % des salariés considèrent encore leur organisation comme un collectif réellement uni. À l’inverse, une majorité décrit une structure éclatée, comparable à un « archipel » d’équipes interconnectées, voire à un ensemble morcelé.
Cette évolution s’inscrit dans des transformations structurelles : montée du télétravail, diversification des profils générationnels, complexification des organisations. Résultat, le sentiment d’unité globale s’effrite, sans pour autant disparaître. Il se déplace vers des cercles plus restreints.
Ainsi, l’appartenance à l’équipe directe reste forte, avec une note moyenne de 7,3 sur 10, contre 6,9 pour l’entreprise dans son ensemble. Ce glissement traduit une relocalisation du collectif à l’échelle de proximité.
Le chiffre est révélateur : 69 % des salariés privilégieraient leur équipe plutôt que leur entreprise en cas de crise. Une donnée qui illustre la montée en puissance du collectif local face à l’institution globale.
Des fractures multiples qui fragilisent la cohésion
La fragmentation ne relève pas uniquement d’une perception abstraite. Elle s’appuie sur des clivages concrets. L’opposition entre siège et terrain constitue la principale fracture identifiée (42 %), suivie des différences générationnelles (35 %), des divisions entre métiers ou statuts (34 %), et des écarts entre anciens et nouveaux collaborateurs (33 %).
À ces tensions structurelles s’ajoute une dimension plus diffuse : le sentiment d’injustice. Près d’un salarié sur deux estime être moins bien reconnu que ses collègues, tandis que 44 % se sentent défavorisés en matière d’évolution professionnelle et 40 % concernant la charge de travail.
Cette perception nourrit la défiance et accentue les divisions internes. La fragmentation devient alors non seulement organisationnelle, mais aussi émotionnelle.
Cohésion, performance et fidélité : un lien direct
L’étude souligne clairement l’impact de la cohésion sur la performance. Pour 74 % des salariés, le manque de cohésion nuit directement aux résultats de l’entreprise. Plus encore, 83 % estiment que la qualité du collectif influence leur motivation, et 74 % leur fidélité.
Les écarts entre entreprises sont particulièrement marqués. Dans les organisations perçues comme fragmentées, 38 % des salariés déclarent que rien ne les retiendrait en cas d’offre équivalente ailleurs. Ce taux tombe à 6 % dans les entreprises jugées unies.
Globalement, un salarié sur cinq se dit prêt à quitter son entreprise, une proportion qui peut atteindre 43 % lorsque le collectif est jugé fragilisé.
Management et direction face à un enjeu stratégique
L’étude met également en évidence le rôle central de la direction. Lorsque celle-ci est perçue comme engagée sur les enjeux de cohésion, les indicateurs d’appartenance et de fidélité s’améliorent nettement. À l’inverse, un manque d’implication managériale accentue les risques de départ.
Dans ce contexte, les managers de proximité apparaissent comme des acteurs clés, mais souvent isolés. Plus d’un tiers des salariés estiment qu’ils doivent contourner les règles pour maintenir la cohésion au sein de leur équipe.
Vers une « entreprise archipel »
Le Baromètre RH 2026 ne décrit pas un effondrement du collectif, mais une transformation de sa structure. L’entreprise s’apparente désormais à une fédération d’équipes, chacune porteuse de sa dynamique propre.
Dans ce modèle, l’enjeu pour les dirigeants n’est plus de recréer artificiellement une unité globale, mais de construire des ponts solides entre ces différentes entités internes. La cohésion devient ainsi un actif stratégique, au même titre que les ressources humaines ou technologiques.
À l’heure où l’engagement des salariés conditionne directement la performance, la capacité des entreprises à recréer du lien apparaît comme un levier décisif — et un facteur différenciant majeur dans un marché du travail de plus en plus concurrentiel.
